L’humiliation ne guérira pas les hôpitaux La direction aime intimider les cliniciens

Peut-être que le problème le plus évident de Streeting est son ton. En dévoilant ses réformes aux 1,5 million de travailleurs de l’NHS, il a (presque involontairement) adopté le style d’un entraîneur de football en colère. Pourtant, si son attitude envers les patients se distingue principalement par son absence, ses phrases chocs sur les « trusts en échec » ne feront qu’aliéner les cliniciens chargés de fournir des soins. Mais le véritable problème réside dans ce que ces tableaux de classement des hôpitaux impliquent. Selon les mesures proposées par Streeting, tout échec à fournir de meilleurs résultats ne sera pas imputé aux immenses problèmes structurels auxquels fait face le service de santé. Au contraire, ce sera ma faute, ainsi que celle des autres médecins et infirmiers, dont la seule erreur a été de traiter des cas complexes sans disposer des ressources nécessaires.

Le plan du gouvernement ne créera pas seulement de la tension entre les hôpitaux et le public qu’ils servent. L’approche conflictuelle de Streeting exacerbera également la dynamique « nous et eux » déjà présente entre cliniciens et gestionnaires. Le moment où un hôpital mal classé glisse vers le bas du tableau, des patrons incompétents et des exécutifs carriéristes de trusts feront ce qu’ils font toujours lorsqu’ils sont sous pression : intimider les cliniciens.

Il va sans dire qu’en plus de l’environnement toxique que cela engendre, une telle approche n’améliorera pas réellement les soins. Plutôt que de se concentrer sur le traitement réfléchi et professionnel des patients, les médecins seront poussés à atteindre des objectifs quantitatifs : tout cela pour le bien du saint tableau de classement. Cela, à son tour, risque de faire baisser la qualité des soins. Prenons quelques exemples. Les temps d’attente pour la chirurgie peuvent diminuer, mais ce sera probablement au prix de procédures cruciales qui sont retardées ou refusées. En parallèle, des patients souffrant de graves problèmes de santé mentale risquent d’être évacués à travers les urgences, leurs soins étant négligés dans la précipitation pour atteindre les objectifs de sortie.

Il suffit d’un faux pas et la réputation d’un hôpital sera ruinée — tableau de classement ou pas. Mais les soins aux patients ne sont pas la seule préoccupation ici. Le manque de personnel et l’épuisement professionnel imposent une pression immense sur les professionnels de la santé. La perspective de voir leur établissement « nommé et honteux » comme un hôpital « en échec » ne fera qu’aggraver ces tensions, menant inévitablement à un exode de talents du système de santé. Et il y a d’autres risques de second ordre également. Par exemple, considérons ce qui arrivera à l’attrait des lieux avec des hôpitaux « performants », créant ainsi un fossé qui élargira encore les divisions sociétales existantes. Pensez-vous que je suis paranoïaque ? Regardez simplement comment les classements scolaires influencent désormais les prix de l’immobilier.

Un autre danger réside dans la possibilité de renforcer le secteur de la santé privée. Le précédent de l’industrie des prisons privées, où des entreprises à but lucratif ont exploité les faiblesses des prisons publiques, devrait nous mettre en garde. Si la politique des tableaux de classement crée la perception d’un NHS « à deux vitesses », avec des hôpitaux « réussis » prospérant et des hôpitaux « en échec » s’effondrant, cela pourrait fournir la justification parfaite pour une expansion des soins de santé privés. Un tel mouvement minerait les fondements mêmes de l’NHS et condamnerait des millions de personnes à des soins sous-financés et de moindre qualité. Ensuite, il y a la question de savoir comment vous pourriez même concevoir un tableau de classement valable. Comme l’a souligné le Collège royal de médecine d’urgence (RCEM), les comparaisons simplistes sont particulièrement difficiles, surtout que les hôpitaux sont désormais fusionnés en trusts multi-sites.

Pour être clair, je ne prétends pas que les classements de ligue ne sont jamais appropriés — que ce soit dans le secteur de la santé ou ailleurs. Les universités, par exemple, sont classées depuis longtemps. Mais il est évident que ces classements se basent sur une gamme limitée de critères. Les hôpitaux et les services de santé, ainsi que les communautés qu’ils desservent, sont bien plus complexes. Prenez les chiffres : 45 500 personnes par jour visitent les services d’urgence des grands hôpitaux en Angleterre. Et bien qu’Alan Milburn ait réussi à réduire les listes d’attente du NHS pendant son mandat, la liste d’attente actuelle tourne autour de 7,7 millions. Il est donc crucial que nous reconnaissions que ces tableaux de classement ne feront qu’aggraver les problèmes, sans répondre aux causes profondes des défis auxquels le NHS est confronté.

Cette immense échelle souligne le problème fondamental des propositions de Streeting. En fin de compte, les défis auxquels le NHS fait face ne peuvent pas être résolus par des outils de gestion superficiels, tels que des tableaux de classement. Des améliorations significatives et durables nécessitent une approche plus holistique et fondée sur des preuves, qui privilégie le pouvoir du personnel de première ligne, investit dans l’infrastructure et la formation, et aborde les déterminants sociaux de la santé. Plutôt que de poursuivre cette initiative malavisée, le gouvernement devrait concentrer ses efforts sur des politiques qui mettent véritablement le personnel au cœur du système. Toute réforme qui ne reconnaît pas l’expertise des professionnels de santé et ne renforce pas leur leadership est vouée à l’échec.

Au-delà de ce principe général, que pourrait faire spécifiquement le secrétaire à la Santé ? Améliorer les soins sociaux est un bon début. Mais pour cela, Streeting doit d’abord comprendre la manière dont les organismes du NHS fournissent ces soins, puis l’associer à des stratégies visant à sortir les patients des services surchargés, notamment en renforçant les mesures préventives concernant l’obésité et d’autres problèmes sociaux. L’essentiel est de considérer les hôpitaux comme des organisations locales. Un hôpital dans le Surrey ne peut pas être comparé à un autre à Rochdale.

Streeting doit également mettre fin à la ruée vers les créneaux de médecins généralistes dès 8 heures, un phénomène qui est en grande partie provoqué par des systèmes de prise de rendez-vous téléphoniques et en ligne lents. Nous devons aussi réfléchir à des moyens créatifs d’inciter les gens à éviter les services d’urgence, sauf dans les cas les plus critiques. Pourquoi les organismes et les autorités locales ne considèrent-ils pas la santé comme une priorité, notamment dans les zones les plus pauvres, où les hôpitaux font face à des problèmes de bien-être qui vont bien au-delà des urgences ? Agir sur ces leviers pourrait, sans aucun doute, empêcher le personnel de quitter le NHS, tout en renforçant à la fois les soins et le moral des travailleurs.

À court terme, cependant, le mieux que le NHS puisse probablement faire est simplement de garder la tête hors de l’eau. Bien sûr, ce n’est pas le genre de transformation porteuse de votes que Streeting espère. Mais les défis auxquels le service de santé est confronté sont trop enracinés pour être résolus par des solutions politiques rapides — sans parler des classements arbitraires. Comme le montre de manière frappante le cas de mon patient en santé mentale, le système est tout simplement trop dégradé pour cela.