À l’intérieur du No. 10 en conflit de Starmer Le factionnalisme et la méfiance hantent Downing Street

À sa place, le N° 10 est devenu encore plus important — la dernière institution capable d’imposer son autorité sur le patchwork de principautés gouvernementales qui composent l’État britannique. Et pourtant, le N° 10 lui-même n’est pas non plus à la hauteur — une terrasse géorgienne qui grince sans connaissance institutionnelle ni moyens technologiques. En tant que tel, le Trésor domine la source restante de pouvoir et de force institutionnels de la Grande-Bretagne.

Les deux premiers mois de Starmer en tant que Premier ministre témoignent de cette réalité déprimante. Dépourvu de tout récit organisateur, il s’est laissé définir par le fiasco du carburant d’hiver en cours. Et jeter un œil derrière la porte d’entrée du N° 10, c’est entrevoir une situation qui est encore pire qu’elle ne pourrait sembler.

Depuis qu’il a pris le pouvoir, il est frappant de constater à quelle vitesse un sentiment de factionnalisme et de méfiance semble avoir pris le contrôle d’une équipe qui, avant l’élection, était définie par son sens de la mission collective. À l’époque, tout le monde tirait dans la même direction. Aujourd’hui, les briefings trouvent leur chemin vers la presse avec une régularité alarmante : des histoires de mécontentement, de disputes, de luttes de pouvoir et de querelles hiérarchiques. Loin d’être la main stable et expérimentée qui serait capable de saisir la machine de Whitehall avec un effet immédiat, Starmer ressemble aujourd’hui plus à un jeune Tony Blair qui n’avait jamais travaillé au gouvernement avant de devenir Premier ministre.

Une des raisons des guerres de briefing, selon ceux qui sont impliqués, est qu’il n’y avait tout simplement pas assez de postes au gouvernement pour tout le monde. En conséquence, des nez ont été froissés. Cela dit, c’est la plus bénigne des explications. Ceux avec qui j’ai parlé ont dit que les briefings ne provenaient pas seulement d’anciens aides amers, mais reflétaient une atmosphère véritablement troublée au N° 10, avec un clan se formant autour de Sue Gray sur l’aile gauche douce du parti et un autre autour des ‘garçons’ qui ont tendance à pousser un agenda plus ‘travail bleu’, axé sur les priorités de la classe ouvrière. Cependant, les rumeurs d’une division entre Gray et Morgan McSweeney sont exagérées, selon ceux avec qui j’ai parlé. Au cœur des briefings, il y a donc une bataille pour façonner la nature du gouvernement — une bataille qui aurait dû être réglée bien avant l’accession au pouvoir.

Dans les mémoires de Jonathan Powell sur son temps en tant que chef de cabinet de Blair, The New Machiavelli, il cite l’observation selon laquelle les nouveaux dirigeants doivent apprendre rapidement sur le tas à ‘défendre ce que la Fortune a placé dans leur giron’. Il avertit que dans les sociétés démocratiques modernes, il n’y a d’autre choix que d’agir rapidement et audacieusement dans les 100 premiers jours, car cela définira une grande partie du reste de leur temps en fonction. ‘Un nouveau leader,’ écrit-il, ‘doit s’être préparé dans l’opposition pour ce sprint au gouvernement.’

En tant que leader de l’opposition, Starmer semblait savoir ce qu’il faisait. Il avait engagé Gray directement depuis le Cabinet Office afin qu’il puisse démarrer rapidement. Gray connaissait Whitehall intimement, avec ses défauts et tout, et aurait sûrement formulé un plan pour faire face au trou béant d’autorité qui se trouve maintenant au centre de l’État britannique. Alors pourquoi, deux mois plus tard, rien n’a-t-il changé ? Les plans de longue date pour créer un ‘Ministère du Premier ministre et du Cabinet’ renforcé n’ont — jusqu’à présent — pas réussi à se concrétiser.

Une partie de la raison de cela est la gueule de bois de la catastrophe Truss. Ayant vu ce qui s’est passé suite à son retrait soudain de fonctionnaires tels que Tom Scholar, Starmer et son équipe sont déterminés à éviter de telles erreurs. Cependant, le danger est maintenant celui de la surcorrection. Des décisions doivent être prises, le centre doit être saisi et le but central du gouvernement doit être expliqué.

Il y avait une attente généralisée à Whitehall que le secrétaire du Cabinet actuel, Simon Case, serait rapidement écarté par Starmer. Boris Johnson avait sorti Case de l’obscurité dans l’espoir qu’il devienne ‘son Jeremy Heywood’ à l’époque où il prévoyait de servir une décennie en tant que Premier ministre. Pourtant, Case reste : un rappel troublant d’un ancien régime discrédité, dépouillé de l’autorité ou du respect nécessaires pour faire le travail.

Un nouveau conseiller à la sécurité nationale devait également être nommé, le malheureux Tim Barrow ayant été mal servi par les tentatives de Rishi Sunak de le nommer ambassadeur aux États-Unis juste quelques mois avant les élections, à la fureur des travaillistes qui voulaient prendre la décision eux-mêmes. La secrétaire particulière du Premier ministre, Elizabeth Perelman, devrait également partir, ayant déménagé à No. 10 depuis le Trésor avec Rishi Sunak.

Pris ensemble, donc, Starmer n’a pas seulement hérité d’un système dysfonctionnel en désespérat besoin de réforme, mais d’un ensemble d’individus en fin de mandat chargés de gérer ce système. Et ce sont ces figures sur lesquelles Starmer compte maintenant pour le guider à travers ces étapes cruciales de son mandat. Au cours des prochaines semaines, Starmer doit superviser son premier discours à la conférence du parti travailliste, puis le premier budget de son gouvernement le 30 octobre — deux moments de grand drame politique qui façonneront le reste du Parlement.

Alors que la plupart des grands gouvernements réformateurs, comme ceux de Blair et de Thatcher, ont mis des années à trouver leur rythme, ils avaient une stratégie claire dès le début. Pour Thatcher, il s’agissait de rendre à la Grande-Bretagne sa grandeur en mettant fin au consensus économique d’après-guerre ; pour Blair, il s’agissait de tirer le pays vers la modernité à travers des réformes constitutionnelles et des niveaux d’investissement public à l’européenne. Le gouvernement de Starmer n’a pas d’objectif équivalent. Chacune de ses cinq ‘missions’ pourrait être adoptée par le Parti conservateur sans aucune controverse : ‘Relancer la croissance économique’, ‘Faire de la Grande-Bretagne une superpuissance de l’énergie propre’, ‘Diviser par deux la criminalité violente grave’, ‘Briser les barrières à l’opportunité’ ; et ‘Construire un NHS adapté à l’avenir.’ Est-ce que quelqu’un s’oppose à ces ambitions ? Sont-elles même politiques ?

Starmer a créé des ‘comités de mission’ qui rassembleront des experts de premier plan en dehors du gouvernement avec les ministres concernés de Whitehall afin de concentrer collectivement l’attention sur la tâche. L’idée est raisonnable, bien que la véritable réforme nécessitera un appareil gouvernemental fonctionnel capable de mettre en œuvre les décisions de chaque comité.

‘Mon expérience est qu’il n’y a pas de réforme du système qui va vous apporter un grand changement,’ a averti Tony Blair. Ce qui était nécessaire, a-t-il conclu, était quelque chose de plus simple : la maîtrise. ‘À moins que vous ne dirigiez depuis le sommet, cela ne se produira pas,’ a averti Blair. ‘Cela ne se produira pas parce que le système n’aura pas une direction suffisamment claire s’il ne l’obtient pas du tout début…. au final, l’autorité, le leader, est ce qui fait avancer les choses.’

Alors qui dirige au sommet ? Jusqu’à présent, Starmer a subi le sort de presque tous les premiers ministres, si ballotté par les événements que les actes banals du gouvernement doivent être laissés à quelqu’un d’autre. D’abord, il y a eu la crise dans les prisons, puis dans le budget, et ensuite dans les rues elles-mêmes avec les émeutes qui ont éclaté pendant l’été. Cela avant même de considérer les guerres à Gaza et en Ukraine, qui ont déjà pris beaucoup de temps à Starmer — y compris la réunion d’hier avec Joe Biden aux États-Unis.

Avec Starmer distrait par les réalités du pouvoir, l’homme le plus important du gouvernement que peu ont entendu parler en dehors de Westminster est celui qu’il a chargé de coordonner les missions centrales de son gouvernement : le chancelier du duché de Lancaster, Pat McFadden. Fraîchement installé en tant que membre du ‘quad’, par lequel toutes les décisions doivent passer — avec le Premier ministre, le vice-Premier ministre et le chancelier — c’est le travail de McFadden de revitaliser le Cabinet Office ; l’homme armé de l’autorité du Premier ministre pour faire avancer les choses. Sans un Jeremy Heywood pour rassembler l’État, une grande partie du fardeau reposera sur McFadden. Pourtant, McFadden ne peut faire que tant de choses.

Blair — l’homme pour qui McFadden a travaillé — est clair sur la tâche primordiale de tout Premier ministre : ‘Rendre le centre FORT.’ Et pourtant, il n’était pas fort lorsque Blair a quitté ses fonctions — et il est dans un état encore pire aujourd’hui. Comme Powell lui-même l’a dit en 2010, ‘le petit secret de la constitution britannique est que le centre du gouvernement n’est pas trop puissant mais trop faible’. La Grande-Bretagne est aujourd’hui un pays trop centralisé avec un centre faible.

L’État britannique aujourd’hui a désespérément besoin de réforme. Le pays est plus taxé que jamais, mais reçoit moins en retour. L’économie est stagnante, le niveau de vie émerge à peine de sa pire pression de mémoire d’homme et le NHS ne semble plus capable de faire face aux demandes qui lui sont imposées. Pour réussir, cependant, Starmer doit canaliser son Ferdinand Foch intérieur : ‘Mon centre cède. Ma droite recule. Situation excellente. J’attaque !’

Cette leçon de l’histoire n’est pas celle que Keir Starmer dirige actuellement. Il doit mettre ses gens en place, prendre les choses en main et se mettre en avant — rapidement. Le système est cassé, mais ce sera Starmer qui sera responsable s’il ne parvient pas à le réparer.

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Tom McTague is UnHerd’s Political Editor. He is the author of Betting The House: The Inside Story of the 2017 Election.

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